Типичные ошибки начинающего руководителя

Совсем недавно Вы работали в качестве специалиста (разработчик, тестировщик, DevOps и т.п.) в одной команде с ребятами, которые теперь находятся у Вас в подчинении. Вы только-только начали привыкать к новой для себя роли - роли руководителя. И, скорее всего, будете совершать одну или несколько типичных ошибок, описанных ниже.

Почитайте про них. Проанализируйте, совершаете ли Вы их или нет. Время от времени анализируйте свои действия на работе по отношению к подчинённым, чтобы отследить не начали ли совершать эти ошибки. И корректируйте их при необходимости.

"Я такой же, как вы"

Все люди в одно и тоже время и одинаковые, и разные. Одинаковые с точки зрения основных потребностей. Разные по характерам, ценностям, способностям, талантам, желаниям и устремлениям. Это ни хорошо, ни плохо. Просто есть отличия. Иначе все были бы одним безликим клоном и жизнь была бы скучна и не интересна.

Пришло время научиться безоценочному общению с людьми. Нет никакого смысла навязывать подчинённым свои ценности. Относитесь с уважением к людям, которые отличаются от Вас. Найдите способы взаимодействия с разными людьми ([[PAEI-Адизеса]]). Откроете для себя много нового и сможете научиться полезным вещам у людей, отличающихся от Вас. Уважение - это первый шаг в этом направлении.

"В моей работе практически ничего не изменилось"

"Вчера" Вы несли ответственность только за результаты своей работы. "Сегодня" Вы уже отвечаете за результаты работы всей команды. В Вашей работе изменились приоритеты. Теперь на первом месте стоят задачи руководителя, а потом уже всё остальное. От Вас теперь зависят люди, поэтому управленческие вопросы нужно решать в первую очередь.

"Достаточно сказать один раз и задание будет выполнено"

Могут быть тысячи причин, по которым эта схема работать не будет. Основные из них:

• Вы плохо объяснили задание.
• Не проверили как подчинённый понял поставленную задачу.
• Сотрудник забыл, что что-то нужно сделать.
• Сотрудник "забил"...

Поэтому важно освоить управленческие инструменты как правильно ставить задачи правильно ставить задачи и контролировать их выполнение.

"Достаточно пригрозить - наказывать не обязательно"

Наказание (наряду с поощрением) - это важный управленческий инструмент. Им нужно правильно пользоваться. Если подчинённый совершил какой-то проступок на работе, то для него должны наступить и последствия. Иначе не появится связь между пониманием причин и последствий (как у этого сотрудника, так и у его коллег). Этот же принцип работает и на уровне государства. Превысили скорость на автомобиле - заплатите штраф. Совершили ограбление - посидите в тюрьме.

Аналогично на работе. Если сотрудник прогуливает работу и не выполняет взятые на себя по договору обязательства, то с ним расстаются. Если сотрудник занимается вредительством на работе, то будет отвечать за это в суде.

Поэтому не теряйте свой авторитет пустыми угрозами. Лучше подготовьтесь заранее к разным ситуациям:

1. В одних ситуациях нужно не угрожать, а использовать другие способы управления.
2. В других ситуациях - доводить до подчинённых сведения о последствиях и приводить их в исполнение:
   1. Продумайте в каких случаях какие наказания могут быть.
   2. Убедитесь, что сможете исполнить наказание (получите на это полномочия у своего начальства).

"Конфликты лучше не замечать, само как-нибудь уладится"

Конфликты на работе могут быть очень разрушительными. Они могут начаться между двумя людьми, а потом расколоть команду на два лагеря. Тогда Вы и Ваша команда будете заниматься не работой, а склоками. Ни к чему хорошему это не приведёт.

Вам, как руководителю, нужно выстраивать работу своих подчинённых так, чтобы конфликты по рабочим вопросам не возникали. Если же конфликт всё таки возникнет, то Вам нужно заметить и решить его как можно раньше. Чем быстрее, тем лучше, пока он не перерос из рабочего в межличностный, который решить будет гораздо сложнее.

Как предотвращать условия возникновения рабочих конфликтов и решать их смотрите в разделе [[Решение-конфликтов]].

"Проще сделать самому, чем объяснить подчинённому"

Если поймаете себя на этой мысли, то знайте, что прямо сейчас будете совершать ошибку. Ваша работа заключается в том, чтобы работу специалистов (разработчиков, тестировщиков и т.д.) делали Ваши подчинённые.

Вам нужно научиться правильно ставить задачи, правильно объяснять, правильно принимать сделанную работу. Но не делать её самому. Иначе у Вас не будет оставаться времени и сил на Ваши прямые обязанности. А из-за этого будет страдать качество Вашей работы и работы всей Вашей команды.

"Хороших сотрудников контролировать не надо"

Мне однажды очень хорошо объяснили почему контроль нужен в любом случае. Поделюсь этим объяснением и здесь.

У каждого человека есть несколько источников задач:

1. Он сам.
2. Начальник на работе.
3. Родные.
4. Друзья и т.д.

А времени в сутках только 24 часа. А ещё нужно и спать. Один из способов справляться с таким потоком задач - что-то неважное откладывать на потом или не делать вообще. Поэтому так или иначе формируется список приоритетов. У кого-то он существует в записанном виде, а у кого-то просто в голове. Но он всегда есть и состоит хотя бы из одного самого важного на текущий момент пункта.

Теперь представьте себе ситуацию. Рабочий день. Вы ставите своему подчинённому задачу, которую нужно начать делать сейчас. Она попадает в его списке на первое место. Он ею начал заниматься. Тут позвонила жена и говорит, что у тёщи сломался пылесос, такие пылесосы не ремонтируют вообще. Нужно выбрать и купить новый хороший недорогой. Любимым жене и тёще нужно помочь. Рабочая задача уже сместилась в списке на уровень ниже. Сейчас самое важное - это выбрать и купить пылесос.

Задача с пылесосом решена. Тут пишет друг - "На выходных едем на рыбалку. Отказ не принимается! Подготовь машину, чтобы не было как в прошлый раз!" Снова рабочая задача смещается. Нужно записаться на СТО, а ещё заказать удочку и крючки...и так будет всегда. Жизнь на месте не стоит.

Поэтому контроль - это один из самых эффективных способов поднимать приоритет задачи. Без него никуда.

Теперь вернёмся к хорошему сотруднику "Васе", которого Вы уже собирались не контролировать. Контроль нужен, но его количество можно сократить. Для этого поговорите с "Васей", например, вот так - "Я тебе доверяю как себе. Поэтому буду теперь контролировать тебя реже. Если всё будет хорошо, то оставим уменьшенный контроль. Если нет, то вернёмся к прежнему уровню".

В этом случае "Вася" увидит доверие с Вашей стороны, и это может повысить его ответственность. Вам меньше времени нужно будет уделять на контроль его работы. Соответственно, у Вас лично будет больше времени на другие обязанности и задачи. Если же уменьшенный контроль будет плохо работать, то легко сможете откатить всё назад.

Кроме того, Вам нужно быть в курсе того, что происходит в Вашей команде, как о проблемах, так и о том, что всё идёт хорошо.

"Надо грузить тех, кто тянет"

Если будете так делать, то как минимум демотивируете своего лучшего сотрудника, а то и доведёте его до эмоционального выгорания. И в результате потеряете его.

Давайте рассмотрим возможную ситуацию. У Вас в подчинении есть 5 человек. "Маша" лучшая сотрудница как по навыкам, так и по производительности. С готовностью берётся за работу, делает хорошо, проблем с ней нет. И есть ещё четверо, которые работают на "троечку", да и то с переменным успехом. И вдруг прилетает действительно срочная важная задача. Кому её поручить?

Вариант номер один - отдать "Маше". Один - два раза это сработает. С каждым разом "Маша" всё менее охотно будет вписываться в такую авантюру. А время от времени такие ситуации будут возникать. В итоге "Маша" уйдёт или выгорит. И Вы останетесь с посредственными работниками.

Вариант номер два - отдать кому-нибудь другому из команды. Но, зная их, Вы понимаете, что с вероятностью близкой к 100% они задачу в срок и с нужным качеством не сделают...т.е. это тоже не вариант.

Оба варианта получаются проигрышными. Тогда нужно комбинировать и искать неочивидный подход:

1. Сегодня, прямо сейчас, когда прилетела эта действительно срочная важная задача, сразу поговорите с "Машей". Первый Ваш вопрос - "Над чем прямо сейчас ты работаешь?" "Маша" расскажет, чем она занимается. Выберите из этого то, что может подождать и могут сделать другие ребята в команде. И тут же вместе с "Машей" передайте им одно или несколько из этих дел. Теперь "Маша" свободна и сможет заняться выполнением важной задачи, чтобы сделать её качественно и в срок.
2. В ближайшем будущем (а при возможности займитесь этим заранее), Вам нужно подтянуть остальных ребят в команде до уровня "Маши". Тогда легко сможете равномерно распределять рабочую нагрузку в своей команде. Выиграют от этого все - Вам будет легче работать, "Машу" перегружать не будут, остальные ребята повысят свою квалификацию, в компании будет больше квалифицированных кадров, клиенты (внешние и/или внутренние) будут получать продукты/услуги более высокого качество. Как это обеспечить? Разберитесь с каждым индивидуально почему он(а) выполняет работу на "троечку". И займитесь устранением причин:
   1. Человеку неинтересно этим заниматься - найдите способ его замотивировать.
   2. Человек не умеет выполнять такую работу качественно - обучите его.
   3. Если ничего из этого не помогает, то меняйте этого сотрудника на другого. Можно попробовать произвести обмен/перестановку внутри компании, или уволить этого и нанять нового. Но это крайний способ. Сначала попробуйте обучение и мотивацию.