Как уходят от ответственности?

Почему человек может уходить от ответственности?

№	Как проявляется у сотрудника	Что с этим делать
1	Недостаток компетенций	1. Учить. Во время обучения ответственность будет лежать на наставнике или на начальнике. 2. После обучения передать ответственность сотруднику, явно сказав ему об этом.
2	Отсутствие полномочий	1. Дать сотруднику необходимые полномочия. ИЛИ 2. Полномочия не давать, ответственность оставить на себе.
3	Выгода	1. Знать, что хотят твои сотрудники. 2. Увязать получение выгоды со взятием на себя ответственности.
4	Страх, неуверенность	1. Узнать что именно человек боится (неизвестность, непонимание и т.п.). 2. Разобрать с человеком этот страх, чтобы он не мешал ему брать на себя ответственность.
5	Характер человека	1. Не давать ответственные задачи. ИЛИ 2. Воспитывать в человеке ответственность наказанием: - Признание сотрудником своей ошибки в конкретной ситуации. - Наказание за это нарушение.

Речевые модули

Если услышали эти фразы у своих сотрудников, да и у себя тоже, то это всё является маячками ухода от ответственности:

1. "Решение за вами".
2. "Я сделаю так, как вы скажите".
3. "Что мне делать в этой ситуации?"
4. "Я не мог этого предвидеть".
5. "Я на это не влияю".
6. "Никто не мог бы с этим справиться".
7. "Это от меня не зависит".
8. "Не я принимаю эти решения".
9. "Мне за это не платят".
10. "Я не буду подписываться под этим".
11. "Это просто не реально"
12. "Это не моя вина..."
13. "Меня заставили..."
14. "Мне не дали..."
15. "Меня не спросили".
16. "Проблема должна решиться в ближайшее время".
17. "Кто-то должен взять на себя ответственность за это".
18. "Клиент просто не знает, чего он хочет..."
19. "Это его решение, я тут ни при чём".
20. "А я предупреждал, что этим кончится!"

Поведенческие проявления

№	Как проявляется у сотрудника	Что с этим делать
1	Избегает выбора, перекладывает принятие решение на другого или просто затягивает ситуацию ("плывет по течению"), ожидая, что всё само собой разрешится.	1. Обучать сотрудника. 2. Выяснить причину такого проявления. Показать сотруднику какие будут негативные последствия, если он не будет брать на себя ответственность. Давать позитивную мотивацию на то, чтобы сотрудник начал самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность. 3. Поставить сотруднику дедлайны - "У тебя есть 2 часа (или два дня), чтобы принять решение". По истечению этого времени спросить у сотрудника о принятом решении.
2	Заявляет, что берет на себя ответственность, но при этом не предпринимает конкретных действий, чтобы повлиять на ситуацию, учесть риски и последствия, обеспечить необходимый результат.	1. Планировать задачу по частям, устанавливать контрольные точки. 2. На этапе планирования описать риски и как их решать. Важно, чтобы все антирисковые мероприятия придумал исполнитель и согласовал с руководителем (со мной). 3. Обязательно контролировать сотрудника. Просить его информировать об отклонениях от плана.
3	Останавливается на определении и озвучивании рисков, не предпринимает каких-либо реальных действий, чтобы повлиять на ситуацию.	1. Обсудить антирисковые мероприятия. Сотрудник должен сам предложить их. Беседа с сотрудником может выглядеть так: "Да, такой риск может произойти. Что ты можешь предложить по его решению? Что из перечисленного ты будешь делать?" 2. Подтвердить финальное решение (важно НЕ давать готовых решений).
4	Предпринимает необходимые действия, но, встретив препятствия или сопротивление, столкнувшись с трудностями или проблемами, отступает, "опускает руки", воспринимает ситуацию как непреодолимую.	1. Не перехватывать задачу на себя. 2. Использовать коучинговый подход - задавать правильные вопросы, провести мозговой штурм, обратиться к его прошлому положительному опыту. 3. Научить сотрудника своевременно информировать о возникающих трудностях. 4. Дать человеку паузу. На время переключить его на простую задачу.
5	Столкнувшись с трудностями, пытается преодолеть их в одиночку, не привлекает ресурсы и помощь окружающих, чтобы оказать влияние на развитие событий (герой-одиночка).	1. Проводить регулярных промежуточный контроль. 2. Требовать своевременного информирования о проблемах (на общих собраниях просить рассказать над чес сейчас сотрудник работает). 3. Контролировать эмоциональное состояние подчинённого. 4. Объяснить и показать, что нет стыда или слабости в том, чтобы просить о помощи (попросить этого сотрудника оказать помощь равному по статусу/уровню коллеге, тогда сотруднику самому будет легче обратиться за помощью к коллеге, когда это может понадобиться). 5. Использовать метод слабых сигналов*.
6	При наступлении негативных последствий вина перекладывается на других, либо на внешние обстоятельства, отказывается признавать собственную роль и нести ответственность (в виде санкций и наказания). "Я не виноват".	1. Давать развивающую обратную связь. Проводить ретроспективы. 2. О санкциях/наказаниях договориться "на берегу" (до начала работ над задачей). 3. Работать с возражениями сотрудника. 4. Не делать никаких исключений по применению санкций. Поблажку можно дать только в двух случаях: - За такое ещё никого не наказывали. - Компания не понесла убытков. Тогда можно на первый раз ограничиться предупреждением. Но не на второй раз. Иначе это перестанет работать, даже не начав.

* - Метод слабых сигналов