Как бороться с безответственностью?

Нестандартные приёмы

Здесь описаны реальные случаи из жизни, которые когда-то придумали разные руководители под свои команды и свои ситуации.

1. График отпусков. Самый простой в реализации и самый действенный на мой взгляд приём. Придумал её руководитель отдела технической поддержки. Специфика работы его отдела такова, что приходить и уходить нужно вовремя, чтобы вовремя отвечать на звонки недовольных какой-нибудь проблемой клиентов. Чтобы пресекать опоздания на работу, он ввёл такую систему:
   1. В начале года весь отдел составлял график своих отпусков.
   2. Была создана электронная таблица с именами всех сотрудников, которая была всегда видна на большом экране в отделе.
   3. Человек, чьё имя к началу года было на первой строчке этой таблицы, мог выбрать время своего отпуска самым первым.
   4. Соответственно, человек с последней строчки выбирал время своего отпуска последним из того, что осталось.
   5. В самый первый раз таблица наполнялась так, что кто дольше работает в отделе, тот и оказывался выше.
   6. В течение года порядок имён в таблице менялся. Если человек опаздывал на работу, то его имя сдвигалось на строчку ниже.
2. Спички. Этот приём придумал начальник юридического отдела, в котором готовили договора. Ему важны были три вещи. Чтобы его сотрудники готовили договора вовремя к оговоренному сроку. Чтобы в них не было юридических ошибок. И чтобы в них не было грамматических ошибок и опечаток. До введения системы со спичками проблемы в отделе были по всем трём пунктам. Суть приёма такая:
   1. Каждому сотруднику начальник раздал по коробку с десятью спичками.
   2. В случае когда один из сотрудников нарушал сроки подготовки документа или делал в нём ошибки, начальник объявлял в отделе что именно было нарушено, забирал одну из спичек у сотрудника и ломал её.
   3. Возвращал документ на доработку и ставил новый срок.
   4. Когда были сломаны все 10 спичек, то сотрудника увольняли за несоответствие должности.
   5. Побочным эффектом стало то, что когда спички у сотрудников начали заканчиваться, сотрудники стали задавать вопросы о том, как можно заработать спички. Тут у начальника открылись возможности подумать за какую работу он мог бы начать поощрять спичками.
   6. В течение полу года - года в этом отделе резко снизилось количество срывов сроков по подготовке договоров, снизилось количество юридических ошибок, из-за которых компания могла понести убытки. А договора были написаны грамотным языком.
3. Дырокол. Приём очень похожий на спички. Только использовался простой лист бумаги А4 и дыроколом в нём делались дырки. Пять проколов - с сотрудником расстаются. Конечно, листы для проколов пропадали со столов сотрудников. Тогда просто брался новый лист и делалось два прокола. Первый за то, что лист пропал, а второй за нарушение.
4. Оценка репутации в баллах. Посмотрите как эта система работает у водителей в Яндекс.такси. Приезжал ли к Вам когда-нибудь водитель с оценкой три звезды или ниже? У меня такого случая ни разу не было. Думаю, что если оценка снижается ниже четырёх звёзд, то с водителем расстаются.

Идеальная система наказаний

1. Понятно, что нельзя и плохо, за что точно последует наказание. Если не понятно за что наказывают, а за что нет, то как человеку разобраться что можно делать, а что нельзя? Если список того, что нельзя делать, меняется каждый день, то такая система тоже работать не будет.
2. Система контроля очевидна и отлажена. Работает ли табличка наподобие "По газонам не ходить. Штраф 1000р."? Для кого-то работает, а для кого-то - нет. Если рядом будет стоять человек, который следит за тем, чтобы по газонам не ходили, и может в случае нарушения взымать штрафы, то система заработает для гораздо большего количества людей. (Не призываю вводить тотальный контроль и слежку за сотрудниками, только привожу наглядный пример.)
3. Вера в неотвратимость наказания в случае нарушения. Если наказания можно избежать, то и система работать не будет.
4. Вес наказания значительно превышает привлекательность нарушения. Например, проезд в общественном транспорте стоит 100р. Сравните две ситуации, когда штраф за неоплату билета составляет 200р. или же 1000р. В каком из случаев проехать "зайцем" будет привлекательнее?
5. Всё организовано таким образом, что проще соблюдать, чем нарушать. Очень важный момент. Система наказаний делается не ради наказаний. А для того, чтобы нужную работу выполняли корректно, в срок. Поэтому прежде, чем вводить систему наказаний, разберитесь почему Ваши сотрудники делают работу именно так, как они её делают; почему они взаимодействуют друг с другом и с коллегами из других отделов и команд именно так, а не по-другому. Скорее всего окажется, что стоит пересмотреть рабочие процессы и обновить их. Тогда им не придётся выкручиваться и искать обходные пути, чтобы сделать свою работу.

Как применить это на практике

1. Разработайте матрицу ответственности для своей команды. Уделите внимание спорным ситуациям, где не хватает чётких границ ответственности. Разместите её на видном месте - на стене в кабинете для офлайн работы, на дашборде команды для удалёнки.
2. Проговорите со своей командой что значит брать на себя ответственность. Пресекайте попытки уходить от ответственности.
3. Используйте эти правила при распределении ответственности между своими подчинёнными.